Jos de Blok (1960) schrikt niet terug voor stevige uitspraken. Dat maakt hem voor velen inspirerend en voor anderen, veelal vertoevend in de hogere regionen van de zorgbeleid-wereld, een eigengereide dwarsdenker. Niemand kan echter om de oprichter van Buurtzorg heen.
In ruim vijftien jaar heeft hij met Buurtzorg een vitale organisatie neergezet met 14.000 medewerkers; 9000 werken er in zo’n 1500 Buurtzorg-teams (wijkverpleging) en 5000 in zo’n 450 Buurtdiensten-teams (huishoudelijke zorg), met een omzet van bijna ruim 400 miljoen euro. Hij is meermalen gelauwerd als beste werkgever ‒ best bijzonder voor iemand die zich bij voorkeur als antimanager presenteert. En als het gaat om innovatie van de zorg valt vrijwel altijd zijn naam.
‘We zijn qua kennis en ervaring alleen maar achteruitgegaan’
Zelf vindt hij dat hij eigenlijk niet zoveel nieuws vertelt. Hij put voor zijn visie uit de periode waarin hij als wijkverpleegkundige aan de slag ging, in de jaren tachtig. Sindsdien – hij laat geen gelegenheid voorbijgaan om het zijn gehoor in te peperen – is er in het denken en organiseren van zorg en welzijn eigenlijk weinig winst geboekt. Sterker: ‘We zijn qua kennis en ervaring alleen maar achteruitgegaan.’
Het Wit-Gele Kruis
Afgeknapt op een economiestudie – ‘pure commerciële bedrijfskunde, vooral marketing’ – koos Jos de Blok begin jaren tachtig voor een opleiding waarvan hij zeker was dat het over mensen ging: hbo Verpleegkunde in Nijmegen. Al tijdens zijn studie deed hij ervaring op in de ziekenhuisverpleging en inrichtingenzorg. Maar toen hij klaar was, solliciteerde hij in zijn woonplaats Bemmel bij het Wit-Gele Kruis, een katholieke vereniging verantwoordelijk voor gezinszorg en wijkverpleging.
Hij kwam terecht in een klein team van zes of zeven mensen. ‘We opereerden als generalisten, hoewel niemand dat toen zo noemde. Het was vanzelfsprekend dat we op zoveel mogelijk aan de zorg gerelateerde vragen initiatief namen. We deden alle zorg in Bemmel bij mensen thuis, alle verpleegkundige handelingen die nodig waren. Maar we verzorgden met huisartsen ook de zuigelingenzorg en de consultaties. We organiseerden voorlichtingsavonden over kwesties die speelden. Bijvoorbeeld als er een aantal mensen was overleden, organiseerden we een avond over rouwverwerking. Maar het kon ook over valpreventie gaan.’
‘Het ging niet alleen om verzorgen, maar vooral ook over het sociale’
‘We werkten bij voorlichting of preventieactiviteiten dan weer samen met huisartsen, dan weer met maatschappelijk werkers. Die kenden we ook allemaal. Met hen vergaderden we één keer per maand, waar ook soms de pastoor bij aanschoof. We brachten lotgenoten met elkaar in contact. We waren voortdurend met projecten in de weer, om aandacht te geven aan preventie, maar ook om mensen erbij te betrekken.’
Had je dat ook zo op de opleiding geleerd?
‘Jazeker, er was toen in de opleiding veel aandacht voor de positie als professional ten opzichte van de omgeving waarin je opereert en voor het herstelvermogen en zelfzorgvermogen dat in die omgeving of bij de cliënten aanwezig is. Het ging niet alleen om verzorgen, maar vooral ook over het sociale, ook het mobiliseren en activeren van wat mensen zelf en met elkaar konden doen. Niet in de zin van zoveel mogelijk overlaten aan de mensen zelf ‒ de ondertoon waarmee nu over zelfredzaamheid wordt gesproken ‒ maar veel meer om het mogelijk te maken door kennis te leveren, door mensen te begeleiden.’
‘Je had als professional de regie over je eigen werk. Tegelijkertijd was je kritisch op elkaar’
‘Daardoor kon de zorg ook in veel gevallen na verloop van tijd worden afgebouwd. Dan konden mensen het zelf, of was er een vrijwilliger of een familielid. Dat was ook een uitgangspunt.’
Het klinkt bijna paradijselijk?
‘Nou ja, ik zie die eerste jaren nog steeds als een hoogtepunt. Het was een cultuur die een beroep deed op je talenten en kwaliteiten. Je had als professional de regie over je eigen werk, je kon zelf initiatieven nemen. Tegelijkertijd was je kritisch op elkaar. Je leerde van elkaar.’
‘Essentieel was dat professionals de zorg niet moeten monopoliseren’
‘Dat kon omdat je ook een overkoepelende visie met elkaar deelde. Een visie op een maatschappelijke gezondheidszorg, die niet gefocust is op individuele zorgvragen en medische oplossingen, maar die in het professioneel denken en doen ruimte creëert voor de context, de omgeving, voor achtergronden, voor preventie.
Essentieel in die visie was dat professionals de zorg niet moeten monopoliseren, maar de zorg moeten delen of waar mogelijk uit handen geven aan mensen zelf, aan hun naasten of andere betrokkenen.’
Vernieuwingsproject Oekraïne
Die soepele vorm van samenwerking werd echter vanaf midden jaren negentig steeds meer uit zijn verband gerukt. Het marktdenken deed zijn intrede, gepersonifieerd door bestuurders die vooral in bedrijfskundige modellen dachten, gangbare handelingen werden steeds fijner gedefinieerde producten, waar aparte tarieven voor kwamen; lokaal verankerde organisaties werden in een schaalvergrotingsproces onderdeel van grote regionaal of zelfs bovenregionaal opererende zorgondernemingen die steeds meer managementlagen kenden.
Waar het zorgnetwerk in Bemmel in de jaren van De Blok functioneerde met zo’n twaalf professionele zorgverleners, onder wie huisartsen en wijkverpleegkundigen, was dat aantal na de eeuwwisseling zo ongeveer vertienvoudigd, met een navenante stijging van de kosten die daarbij horen.
‘Vanaf het midden van de jaren negentig gaan de kosten spectaculair groeien’
Jos de Blok vertelt het met enig sarcasme: ‘Als je naar CBS-cijfers kijkt, dan zie je in de jaren zeventig, tachtig een heel gestage ontwikkeling, en dan vanaf het midden van de jaren negentig zie je een knak in de lijn en gaan de kosten spectaculair groeien. Alle verhalen over efficiency ten spijt.’
Niet lang na de eeuwwisseling raakt De Blok betrokken bij een vernieuwingsproject in Oekraïne, waar hij in de regio Odessa een eerstelijnsorganisatie opzet. Eigenlijk introduceerde hij daar het Bemmelse model: een eerstelijnsnetwerk, steunend op de driehoek huisarts, wijkverpleging en sociaal werk. Het werd een succes. Het Odessa-experiment werd landelijk beleid in Oekraïne.
Informatietechnologie
Deze Oekraïense ervaring heeft zeker een rol gespeeld bij de oprichting van Buurtzorg in 2007. Het sterkte hem in de overtuiging dat hij in organisatorisch opzicht wat in zijn mars had. Maar dat was onvoldoende om de stap naar Buurtzorg te kunnen zetten. Daarvoor was iets innovatievers nodig.
De Blok: ‘Het was 2005, de tijd dat Facebook opkwam. Met vier mensen zaten we avonden te praten hoe we nu een platte organisatie zouden kunnen laten groeien door daarvoor de meest bruikbare informatietechnologie in te zetten. In de eerste plaats functioneel voor verpleegkundigen, voor hun werk, maar ook om hen te ontlasten van administratieve taken die door die software zo eenvoudig en minimaal mogelijk volbracht zouden moeten worden. En ‒ heel belangrijk ‒ een systeem waar iedereen met elkaar kennis kon delen. Dus als iemand in de ene gemeente een vraag had, dat iemand uit een andere stad met kennis van zaken die vraag kon beantwoorden.’
Rekenzusters
Omdat ze geen bedrijf konden vinden dat zo’n platform kon bouwen, heeft het viertal zelf een bedrijf opgericht. ‘Dat bedrijf moest de software ontwikkelen die ons andere verhaal over de organisatie van wijkverpleging, van thuiszorg zou kunnen gaan ondersteunen, en bovendien eenvoudig opschaalbaar en toekomstbestendig was.’
‘Wij zeiden dat Buurtzorg hetzelfde werk met veel minder uren zou kunnen verrichten’
Het digitale Buurtzorgweb en maatwerksoftware vormden het fundament waarop Buurtzorg zich vanaf 2007 razendsnel kon ontwikkelen. De Blok: ‘We trokken zorgkantoren over de streep door aan te sluiten bij hun economische en bedrijfskundige redeneringen. Wij zeiden dat Buurtzorg hetzelfde werk met veel minder uren zou kunnen verrichten. Een aantal zorgverzekeraars had daar wel oren naar. En vrij snel werd duidelijk dat wij dat ook konden waarmaken. Dat trok veel aandacht. Het Buurtzorg-alternatief begon als een lopend vuurtje rond te gaan in de wereld van wijkverpleegkundigen.
Steeds vaker zat ik ergens in het land in een huiskamer of in een zaaltje met vijf, tien, soms wel twintig wijkverpleegkundigen te praten over de vraag: wat vind je nu belangrijk in je vak, hoe zou je het willen organiseren? Vrijwel altijd was er dan een moment dat iemand vroeg: “Zijn we dan verlost van al die managers?” Bijna overal waren er verpleegkundigen die niet anders deden dan cijfers invullen in het systeem, die kwamen nergens meer, ze werden de “rekenzusters” genoemd. Zo ver was het vak afgedwaald.’
Euforische gesprekken
‘Dat waren euforische gesprekken, soms had ik het idee dat ik bij een spirituele avond was geweest. Het besef dat je terug kunt naar je eigen wereld. Dat kwartje viel heel snel, en vaak meldden mensen al de volgende ochtend dat ze wilden meedoen en dan gingen er vijf tot tien mensen aan de slag. En zo verspreidde Buurtzorg zich als een soort olievlek.’
‘Wat enorm heeft geholpen, was dat staatssecretaris Jet Bussemaker ervoor ging’
De Buurtzorg-filosofie van zelforganiserende teams in een platte netwerkorganisaties die niet kreunden onder managementlagen vond ook al snel gehoor in politiek Den Haag. De Blok: ‘Wat enorm heeft geholpen, was dat staatssecretaris Jet Bussemaker ervoor ging. Ze liep mee en zag dat bij een Buurtzorg-team alles veel soepeler ging, juist ook omdat naasten zelf de regie konden voeren. Haar politieke steun leidde ertoe dat zorgkantoren en zorgverzekeraars niet langer om ons heen konden.’
Als in 2009 de grens van honderd teams wordt doorbroken, meldt De Blok in Zorgvisie: ‘De overhead is overigens niet toegenomen: zes medewerkers op het hoofdkantoor in Almelo en vier coaches die ieder 25 teams ondersteunen.’
In 2010 is meer dan de helft van alle wijkverpleegkundigen in dienst van Buurtzorg Nederland.
Het Buurtzorg-concept heeft inmiddels in 25 landen voet aan de grond gekregen
Het succes van Buurtzorg gaat niet alleen over een slimme organisatie van de wijkverpleging. Het is ook niet louter het succes van de slimme ondernemer die Jos de Blok zonder twijfel is. Het gaat over iets wat een veel wijdere betekenis heeft, misschien zelfs wel universeel. Het Buurtzorg-concept heeft inmiddels in 25 landen voet aan de grond gekregen, vaak in omstandigheden (Japan, China, Taiwan) die niet te vergelijken zijn met de hoogontwikkelde Nederlandse verzorgingsstaat.
Sociale psychiatrie
In Nederland wint het Buurtzorg-model ook terrein binnen de geestelijke gezondheidszorg en de jeugdzorg. Terreinen die de afgelopen decennia zijn bezet door alsmaar uitdijende instellingen, verzamelhuizen van specialistische zorg die steeds verder weg zijn komen te staan van de dagelijkse leefwereld van mensen. Instellingen zonder thuisgevoel, waar je naartoe wordt verwezen en waar de toegang wordt bewaakt door vaak wisselende gezichten die gespecialiseerd zijn in intakes, indicaties en wachtlijsten.
Net zoals Jos de Blok zich als wijkverpleegkundige in de jaren negentig steeds unheimischer voelde in de thuiszorgmammoets, zo zijn er ook steeds meer professionals in deze takken van zorg die vinden dat ze hun vak niet goed kunnen uitoefenen. Dat organisaties bepalend zijn voor wat ze doen, en niet de mensen die geholpen moeten worden.
Dat geldt in ieder geval voor de geestelijke gezondheidszorg, waar psychiater Nico Moleman, voormalig rijdend psychiater in Amsterdam, met Jos de Blok in gesprek raakte. Hij was op zoek naar een hernieuwde vorm voor de sociale psychiatrie ‒ eropaf, opererend in de sociale omgeving van mensen in plaats van in spreekkamers.
Dat leidde in 2013 tot de oprichting van Buurtzorg T – waarbij de ‘T’ staat voor thuis in de psychiatrie. Inmiddels kent Buurtzorg T zo’n zeventig teams van gemiddeld zeven behandelaars, onder wie in ieder geval een psychiater. Ze blazen de sociale psychiatrie, een praktijk die in de declaratiecultuur van de ggz steeds verder is gemarginaliseerd, nieuw leven in. Met de Buurtzorg-filosofie van autonome teams met een generalistische insteek, en een goede mix van psychiaters (die met de fiets op bezoek gaan), psychiatrisch verpleegkundigen en maatschappelijk werkers, lukt dat op een flink aantal plaatsen heel goed.
Sociale wijkteams
Jos de Blok is natuurlijk niet de enige die een alternatief zocht voor de verbureaucratiseerde en verkokerde organisatievormen in de sfeer van zorg en welzijn. Dat was ook het uitgangspunt van frontlijnteams waarmee in 2008 in Leeuwarden en Enschede werd geëxperimenteerd.
In die teams werden verschillende sociaal professionals in een generalistisch wijkteam bijeengebracht. Net zoals Buurtzorg sprak dat tot de verbeelding, zelfs in die mate dat zeker na de decentralisaties van de Wmo, de Jeugdwet en de Participatiewet vrijwel alle gemeenten tot het installeren van sociale wijkteams besloten.
Jos de Blok zag het gebeuren… en misgaan. ‘Het idee “zet mensen bij elkaar en de problemen in een wijk worden wel opgelost”, dat is de verkeerde volgorde. Natuurlijk is de onoverzichtelijkheid en de stroeve samenwerking een probleem. We hebben dertig jaar lang alles in stukjes opgeknipt. We hebben er producten van gemaakt, geleverd door steeds meer verschillende disciplines. Dan is het naïef om te denken dat we de geschiedenis uitvegen als we die mensen nu maar bij elkaar brengen. Zo werkt het niet.
‘De gezondheidszorg was geen markt, dat is ervan gemaakt’
Je moet niet denken in termen van modellen, maar in termen van problemen en contexten. Wat is er in een gebied aan de hand, welke kennis van mensen is er aanwezig, wat moet eraan toegevoegd worden en hoe kunnen zij daar gezamenlijk inspanningen voor leveren? Ik vind het een stap achteruit, het is – een paar goede uitzonderingen daargelaten – een model vanuit de bestuurlijke kokers, uitgestreken over wijken.’
Ruimte maken voor vakmanschap
Jos de Blok zou het liefst alle sporen uitwissen van het bedrijfskundige, bestuurlijke en commerciële denken in de gezondheidszorg. ‘Als we kijken naar de geschiedenis van de laatste dertig, veertig jaar dan ligt een groot gedeelte van de oplossing in het terughalen van principes die we in het verleden toepasten. De gezondheidszorg was geen markt, dat is ervan gemaakt.
We moeten weer ruimte maken voor vakmanschap, voor samenwerking in plaats van concurrentie. We moeten weer leren omgaan met gezondheidsvragen op de manier die in de jaren tachtig als maatschappelijke gezondheidszorg werd aangeduid, waarbij de zorg niet alleen het domein is van instituties, maar van de samenleving, van professionals samen met mensen, die wonen in overzichtelijke gebieden.’
‘We financieren nu zorg op basis van indicatiestellingen en volumes, niet op de uitkomst’
‘Start op het grondvlak van de samenleving, zie buurten als ecosystemen waar al heel veel (historische) kennis, dynamiek en patronen aanwezig zijn. Kijk er veel meer naar met een sociologische en antropologische blik. En sluit met de inzet en organisatie van zorg daarop aan.’
Wordt het dan niet overal anders en dus onbestuurbaar?
‘Nee hoor, maar je moet wel de financiering op een andere leest schoeien. We financieren nu zorg op basis van indicatiestellingen en volumes, niet op de uitkomst, op het resultaat. Daar pleiten wij voor de bekostiging van wijkverpleging al jaren voor. Met zorgverzekeraars als VGZ zijn we nu ook echt stappen aan het zetten.
Via onze registratiesystemen kunnen we heel goed bijhouden hoe we zoveel mogelijk zelfredzaamheid bewerkstelligen, wat daarbij de rol van het netwerk is en hoe dat zo goed mogelijk in stand gehouden kan worden. Als je met die drie aandachtspunten werkt en dat kwantitatief en kwalitatief onderzoekt, wat we de komende jaren met een aantal universiteiten gaan doen, dan bouw je kennis op over wat nodig is en wanneer je wat moet doen.
Zo ontstaan er nieuwe standaarden. Dan weet je bij mensen die lijden aan dementie wat je in welke fase voor welke resultaten ongeveer moet doen en welke capaciteit je daarvoor nodig hebt om dat goed te doen. Dat is een vorm van uitkomstgerichte bekostiging. Daar zullen we naartoe moeten. Het is de enige route om bij schaarste van middelen en personeel toch passende en zinnige zorg te organiseren. Als je die weg niet inslaat, moet je gaan schrappen in het pakket, moet je de zorg gaan verschralen, en dat wil eigenlijk niemand.’
Jos van der Lans is cultuurpsycholoog en journalist/publicist. Dit artikel verscheen eerder in het Tijdschrift voor sociale vraagstukken, nr. 1, maart 2024.
Voor de Canon sociaal werk maakte Jos van der Lans ook de podcast: Buurtzorg & het succes van Jos de Blok. Te beluisteren op Spotify en YouTube